مدیریت پورتفلیو در عمل (بخش دوم) – همسوسازی استراتژیک

/, مدیریت پروژه, وبلاگ/مدیریت پورتفلیو در عمل (بخش دوم) – همسوسازی استراتژیک

مدیریت پورتفلیو در عمل (بخش دوم) – همسوسازی استراتژیک

تو بخش اول توضیح دادم که پیاده سازی متدولوژی مدیریت پورتفلیو در سازمان ها (اعم از پروژه محور، تولید محور و هایبرید) سه تا المان اصلی داره و قول دادم تک تک این المان ها رو واستون به دیتیل بررسی کنم که اولیش “همسوسازی پورتفلیو و اجزاء اون با اهداف استراتژیک سازمان” بود.

“همسوسازی استراتژیک” رو به عنوان مهم ترین و کلیدی ترین توانایی مدیر پورتفلیو میشناسن چون اگه مدیر پورتفلیو نتونه سبد پروژه ها و طرح هاش رو با خط سیر سازمان همراستا کنه عملاً “سازمان” و ” اجزاء سازمان” دو مسیر متفاوت رو دنبال میکنن و در نهایت ارزشی برای اون کسب و کار حاصل نمیشه جز اتلاف منابع سازمانی.

برای شروع باید بدونیم یک پورتفلیو تو سازمان بر چه اساسی بوجود میاد و تعریف میشه (تو بخش اول گفتم هر سازمان میتونه چندین پورتفلیو داشته باشه) تا بتونیم ارتباطش رو با اهداف استراتژیک سازمان کشف کنیم. به شکل پایین دقت کنید، از بالای سازمان حرکت میکنیم به سمت پایین.

سازمان اول چشم انداز خودش رو مشخص میکنه تو گام بعد برای رسیدن به اون چشم انداز ماموریت سازمانی خودشو تعریف میکنه، در قدم سوم یک ارزیابی از وضع موجود خودش انجام میده و بعد اون اهداف کلانش رو برای پر کردن گپ و فاصله ی بین وضع موجود و وضع آرمانی خودش تعیین میکنه.

در گام پنجم برای رسیدن به اهداف کلانش ی “استراتژی کسب و کار” تدوین میکنه که اتفاقاً اهداف استراتژیک سازمان هم داخلشن. (این ۵ تا گام یک شمای کلی از برنامه ریزی استراتژیک تو سازمانهاست) همونطور که تو بخش اول گفتم خروجیه “برنامه ریزی استراتژیک” میشه ورودی و نقطه شروع “مدیریت پورتفلیو”، حالا سازمان یا بهتر بگم “کمیته راهبری سازمان” برای اینکه بتونه به اهداف استراتژیک برسه باید متناسب با این اهداف یک یا چند پورتفلیو تعریف کنه تا بوسیله اجزاء اون پورتفلیو بتونه اهداف استراتژیک سازمان رو کاور کنه.

مدیریت پورتفلیو در عمل (بخش دوم) – همسوسازی استراتژیک

حالا که ساختار پورتفلیو و اجزاء اون تعریف شدن، مدیر پورتفلیو باید از همین آغاز کارش مشخص کنه هر کدوم از اجزاء پورتفلیو (پروژه، طرح یا عملیات) قراره کدوم یکی از اهداف استراتژیک سازمان رو محقق کنن مثلا ی پروژه ممکنه فقط یک هدف استراتژیک رو محقق کنه و یا ی طرح ممکنه چند هدف استراتژیک رو محقق کنه، یا برعکس ی هدف استراتژیک ممکنه توسط چند جزء از اجزاء پورتفلیو محقق بشن. مدیر پورتفلیو باید بیس و پایه ی همسوسازی استراتژیک رو تو ی ماتریس مثله شکل زیر طراحی کنه و در نقاط تصمیم گیری مختلف این ماتریس رو مانیتور،کنترل و رصد کنه.

مدیریت پورتفلیو در عمل (بخش دوم) – همسوسازی استراتژیک
  • دقت کنید پروژه ” آ ” تو محقق کردن سه هدف استراتژیک نقش داره
  • هدف استراتژیک شماره دو، چهار جزء پورتفلیو را برای تحقق خودش درگیر میکنه
  • این ماتریس نشون میده تمام اجزاء پورتفلیو بصورت مستقیم یا غیر مستقیم وسیله ای هستن برای پیاده سازی “استراتژی کسب و کار سازمان” از طریق برآورده کردن اهداف استراتژیک اون سازمان (حالا ببینید تو سازمانهاتون چنتا پروژه به دردنخور دارین که هیچ ربطی به برنامه ریزی استراتژیک سازمانتون ندارن !!!!!)

برای شروع همسوسازی استراتژیک در مدیریت پورتفلیو سازمان از ی ماتریس ساده مثله بالا میشه کلی خروجی عالی گرفت، تو سطوح بلوغ سازمانی بالاتر میتونید اهداف و منافع طرح ها و پروژه ها رو هم بعنوان واسط دخیل کنید و همچنین سهم و وزن هر جزء پورتفلیو رو تو محقق نمودن اهداف استراتژیک مشخص کنید ( که صد البته برای شروع توصیه نمیشه).

پرواضحه که در طول اجرا و رصد عملکرد پورتفلیو و اجزاش مدیر پورتفلیو باید ماتریس بالا رو بعنوان خط کش برای تصمیاتش در راستای همسوسازی استراتژیک لحاظ کنه، که این تصمیم ها میتونن یکی از موارد زیر باشن:

  • اولویت بندی مجدد اجزاء پورتفلیو
  • تخصیص منابع مجدد اجزاء پورتفلیو
  • خاتمه دادن به یک یا چند عضو از اجزاء پورتفلیو
  • اضافه کردن یک یا چند عضو جدید به اجزاء پورتفلیو
  • و کلی اقدام پیشگیرانه و اصلاحی برای همسوسازی استراتژیک پورتفلیو

تو بخش سوم ” بهینه سازی یا ماکسیمم نمودن ارزش حاصله از سبد اجزاء پورتفلیو” رو به دیتیل و با ادبیات محاوره ای باهم بررسی میکنیم،،،،،،
کم کم داریم به جاهای شیرینتر و مهیج تر پیاده سازی مدیریت پورتفلیو تو سازمان نزدیک میشیم………

توسط |۱۳۹۸/۱/۱۸ ۲۱:۲۲:۰۵فروردین ۱۸ام, ۱۳۹۸|project management, مدیریت پروژه, وبلاگ|بدون ديدگاه

ثبت ديدگاه